¿Cómo afrontar los retos de la cadena de suministro en un futuro pos-covid-19?

El gran esfuerzo de la comunidad científica y su rápido desarrollo de vacunas eficaces para combatir la COVID-19 demuestran que innovar de forma colaborativa acelera el logro de soluciones a problemas de alta complejidad. Igualmente, hay que valorar, en su justa medida, el esfuerzo industrial y de suministro que ha desplegado tanto el sector privado como el público durante la crisis, otra demostración del valor que aporta la colaboración.

Pero la urgencia para resolver los problemas de suministro derivados de los efectos de la pandemia debe dar paso, ahora, a una reflexión más sosegada sobre el tema, que permita articular decisiones estratégicas de gran relevancia a largo plazo. Y es que, más allá de la huella que ha dejado sobre nuestro modo de pensar y entender la realidad, la COVID-19 ha impactado de forma muy directa sobre la manera de trabajar, así como en el diseño de las cadenas de suministro. En la “nueva normalidad”, se impone una visión holística y un marco de trabajo que permita atender, a la vez, el riesgo, la flexibilidad de respuesta y la resiliencia.

Además, esta crisis ha constituido un test sobre el propósito y los valores corporativos de las empresas; mostrándonos su grado de criticidad a nivel humano y medioambiental. Por ello, a los retos mencionados hay que sumarles la exigencia de comportamientos responsables. Los clientes, los inversores, los gobiernos y la comunidad en general deben juzgar cómo responden las empresas a este período de disrupción.

La buena noticia es que esta nueva normalidad no se construye desde cero; son muchos los aprendizajes adquiridos durante las últimas décadas. La contribución de la gestión de la cadena de suministro como herramienta clave para la competitividad está ampliamente probada y extendida en el tejido empresarial industrial y de servicios, pero no hay que olvidar que, en los años pre-COVID, ya se vislumbraban errores en esa área que se han manifestado de forma notoria durante la pandemia.

Para construir el futuro, en este artículo proponemos un proceso de reflexión en tres etapas:

• En la primera, revisaremos algunos de los principales aprendizajes adquiridos en el diseño de programas de SCM (por las siglas de supply chain management) durante las décadas pre-COVID, ya sea en el despliegue de buenas prácticas o en la comisión de errores.

• En la segunda, enumeraremos algunas de las acciones más comúnmente adoptadas por las empresas para hacer frente a las consecuencias de la pandemia en su período más álgido.

• Finalmente, propondremos las principales líneas de acción, para la etapa que debe atender los retos de futuro pos-COVID.

 

Etapa 1: incorporar los programas de SCM en las agendas corporativas

Desde una óptica generalista, podemos concretar las aportaciones de los programas de SCM como herramienta competitiva en tres campos de trabajo, que se ejercen a distintos niveles organizativos y jerárquicos:

 

1. El primer campo de trabajo se adentra en las fronteras internas del área funcional para focalizarse en aquellas líneas de actuación que permiten alcanzar la excelencia operativa; es decir, garantizar la óptima gestión de los recursos empleados. Para conseguir este fin, la empresa se ha ido dotando de profesionales altamente cualificados en el desempeño de la función, a la vez que ha implantado metodologías de excelencia operativa con demostrada capacidad para obtener “quick wins” y que encajan bien con la cultura y la estrategia de cada organización. Sin embargo, estos resultados tangibles a nivel departamental no garantizan siempre la maximización de beneficios.

 

2. Por ello, el segundo campo de trabajo de los programas de SCM ha consistido en garantizar la sostenibilidad de la cuenta de resultados. Ello supone ir más allá de la reducción de costes y centrarse en la búsqueda de oportunidades de mejora competitiva basadas en la diferenciación. Y es que las operaciones contribuyen a mejorar, e incluso generar ingresos, gracias a ofrecer una mayor calidad, un mejor servicio y una alta adaptabilidad a comportamientos impredecibles de la demanda. Este enfoque supone un nuevo rol para el área operativa, que la obliga a focalizarse en interactuar con las demás áreas funcionales, a la vez que a alinearse con la estrategia de la compañía.

El diseño y la gestión de procesos multidisciplinares, junto a la gestión de los stakeholders internos de la empresa, se erigen como una obligación a través de la cual minimizar los conflictos de interés entre áreas funcionales. Adicionalmente, el área operativa ha aprendido a salir de su zona de confort para orientarse al mercado y ser capaz de responder a las necesidades de los clientes. La adaptabilidad, el alineamiento y la agilidad se han convertido en el mantra sobre el que han pivotado la mayoría de iniciativas de mejora.

 

3. El acelerado proceso de globalización de las últimas tres décadas ha permitido ampliar el acceso a mayores mercados de demanda, pero también, aunque menos explicitado, a un amplio mercado de oferta. Las estrategias corporativas de outsourcing y offshoring se han venido imponiendo como las mejores opciones para crecer rápida y flexiblemente a bajo coste. Por ello, el tercer campo de trabajo se ha centrado en el buen diseño y la buena gobernanza de la cadena de valor. Gestionar la red de empresas que conforman la cadena de suministro supone no solo generar valor a través de la optimización de procesos multicompañía, sino, a su vez, posibilitar la captura y el reparto del valor que en ella se genera.

 

El resultado de estos progresos puede sintetizarse en dos grandes conclusiones:

a. Las estadísticas muestran que las empresas que han hecho una apuesta decidida y continuada en este tipo de programas han visto reconocidos sus esfuerzos con una mejor cotización de sus acciones respecto a sus competidores (valoración que responde a mejores márgenes brutos de beneficio y a expectativas de crecimiento rentable).

b. En sus formas más avanzadas, estas iniciativas han contribuido significativamente en la reformulación de modelos de negocio clásicos (ZARA, en el sector de la moda, o IKEA, en el sector del mueble, son ejemplos de ello) y han jugado un rol determinante en el éxito de nuevos negocios digitales (como puede ser el caso de Amazon).

 

También es cierto que el avance no se ha producido de forma lineal ni homogénea en todas las empresas, y que muchas de las líneas de acción han mostrado un alto grado de contradicción.

Desde una perspectiva organizativa, no ha sido fácil diseñar las cadenas de suministro con una decidida orientación al cliente. Un exceso de foco en alcanzar eficiencia para reducir costes ha tendido a mermar la capacidad de generar valor a través de servicio, calidad o respuesta flexible. Las formas organizativas con un claro sesgo funcional no han permitido maximizar el potencial que facilita una toma de decisiones multidisciplinar, generando una pérdida de energía que afecta a la capacidad de generar valor y competir. Dicho en otras palabras, los silos de poder y la carencia de voluntad de salir de zonas de confort obstaculizan la visibilidad y la conexión entre la oferta y la demanda.

Desde una óptica de negocio, los beneficios que supone el acceso a mercados de demanda y suministro globales no siempre se han confrontado adecuadamente con el aumento de riesgo y complejidad asociados: la demanda ha visto incrementar la complejidad geográfica con la expansión del catálogo de productos y servicios y, a su vez, la oferta ha sufrido una mayor fragmentación y dispersión de las cadenas de suministro. Por separado, ambos factores son claramente justificables, pero, si los observamos de forma conjunta, parecen mostrar cierta incoherencia, más aún si no vienen acompañados con planes de contingencia. Un fabricante de automóviles, de media, puede llegar a tener hasta 250 proveedores de primer nivel, que pueden extenderse hasta los 18.000 a lo largo de la cadena de valor. Las cifras son similares en sectores críticos, como el aeroespacial, o en las compañías tecnológicas. Se estima que, en la vacuna de la COVID-19 de Pfizer, han participado 86 proveedores de 19 países, con capacidad de suministrar hasta 280 componentes. El resultado de este proceso de globalización se manifiesta en una merma en la consistencia de las cadenas de suministro, un descenso en los niveles de servicio y un considerable aumento del riesgo.

En gran medida, este abuso de estrategias de outsourcing y offshoring se ha justificado por el acceso a áreas de menor coste, y el resultado de estas políticas no es otro que una gran dependencia de las economías occidentales del suministro asiático, muy especialmente de China.

En conclusión, el avance de los programas de cadena de suministro se ha visto menguado por tres grandes carencias:

• Cuando la visión táctica prevalece de forma continuada sobre la estratégica. El imperativo de generar respuesta a corto plazo oscurece la visión holística e ignora el impacto de las decisiones a largo plazo.

• Cuando la búsqueda obsesiva de la eficiencia y el coste se impone a la agilidad y a la adaptabilidad, y relegan a un segundo plano la gestión de riesgos.

• Cuando los imperativos de desarrollo sostenible, que obligan a diseñar cadenas de suministro responsables, a superar la desechabilidad y a la circularidad, han quedado mayoritariamente circunscritos al plano teórico, y solo a declaraciones de intenciones en las empresas y en los organismos públicos.

 

Etapa 2: Primeras reacciones en la cadena de suministro para hacer frente a la pandemia

La rápida expansión de la COVID-19 en todo el mundo obligó a confinar a gran parte de la población mundial. El cierre parcial –y, en ocasiones, total– de fábricas, puertos y aeropuertos alteró el funcionamiento de las cadenas de suministro. Los niveles de stock disponible se mostraron insuficientes para garantizar el suministro, y se dispararon las alarmas ante la escasez de productos y componentes en sectores tan variados como la automoción, el farmacéutico o el gran consumo (recordemos, en los supermercados, los lineales vacíos de papel higiénico). La velocidad con la que se propagaron los efectos de la pandemia puso claramente de manifiesto las vulnerabilidades de la cadena, que ya se venían apuntando con anterioridad.

Una de las primeras reacciones fue la creación de “war rooms”, o “comités de crisis”, donde poder comunicarse de forma virtual con clientes y proveedores para evaluar y resolver disrupciones. De estos espacios surgieron una serie de iniciativas para afrontar los efectos de la crisis, que se pueden sintetizar en las siguientes actuaciones:

 

1. Realizar mapas completos de la cadena de suministro, indicando localizaciones de proveedores, centros productivos, inventarios y clientes.

2. Evaluar la demanda real y reformular las previsiones de venta de la forma más realista posible, así como implantar sistemas de planificación dinámica, diseñando alternativas de respuesta tanto a nivel operativo como comercial.

3. Mejorar la visibilidad, creando transparencia entre los distintos eslabones de la cadena.

4. Medir de forma continua la disponibilidad de inventarios –incluyendo repuestos y recambios– a lo largo de la cadena de valor.

5. Identificar las vulnerabilidades en los puntos de la cadena donde se pueden producir disrupciones o cuellos de botella, y detectar señales de ruido, como, por ejemplo,
retrasos.

6. Evaluar riesgos reales o potenciales y reformular planes de contingencia mediante el desarrollo de fuentes alternativas de suministro.

7. Explorar nuevas opciones de rutas que aseguren las capacidades y tiempos de suministro de la logística y el transporte.

8. Recalcular los costes operativos y cuantificar las erosiones de valor derivadas de un servicio deficiente.

 

Estas decisiones, de carácter mayoritariamente instrumental y orientadas a sobrevivir durante el período álgido de la crisis, ayudan a mejorar la resiliencia de la cadena de suministro y ponen a prueba las competencias de planificación, la robustez de la red logística y de producción, las capacidades financieras, así como la madurez de la organización para identificar y mitigar riesgos. Pero, aunque son altamente efectivas y útiles, muestran, de nuevo, un claro sesgo hacia la gestión a corto plazo.

 

Etapa 3: líneas de acción en programas de SCM para un futuro pos-covid

Preparar el futuro empieza por dar continuidad a las líneas de actuación y aplicación de aprendizajes adquiridos durante la pandemia y por recuperar el conocimiento y experiencia acumulados en las últimas décadas. Ello debe instrumentalizarse mediante una revisión sosegada y consistente, de naturaleza estratégica, a medio y largo plazo.

Podemos agrupar en tres las grandes lecciones que nos brinda este período de disrupción:

1. La necesidad de reevaluar el factor riesgo, especialmente en lo que se refiere a la fuerte dependencia de Occidente respecto a un número insuficiente de empresas ubicadas en zonas geográficas sobre las que dispone de una influencia limitada.

2. Adoptar de forma eficaz el potencial que ofrece la explosión de nuevas tecnologías.

3. Impulsar políticas que permitan combatir los efectos del calentamiento global y la mejora de los ecosistemas sociales.

 

A partir de estas lecciones, se propone desplegar tres grandes líneas de actuación:

 

1. Reconceptualizar el factor riesgo e incorporarlo en la toma de decisiones

La pandemia, como hemos comprobado, ha mostrado de forma clara la fragilidad y vulnerabilidad de las cadenas de suministro. Las “war rooms” deben transformarse ahora en un nuevo espacio de trabajo con talante distinto. En las “torres de control”, se definen las funciones de gestión de riesgos, se establecen los mecanismos de asesoramiento, se estiman y clasifican los riesgos (entre aquellos que son físicos, de negocio o tecnológicos), se proponen planes de contingencia y se valora su impacto potencial a nivel cuantitativo y cualitativo.

Recomendamos trabajar paralelamente en líneas de acción que contribuyan de forma directa y significativa a minimizar el nivel de riesgo. Entre ellas, de nuevo, nos referimos a la necesidad de generar mayor visibilidad a lo largo de toda la cadena de suministro. Es muy difícil garantizar resiliencia si no hay capacidad de visualizar qué está ocurriendo en cada una de las partes de la cadena y sin poder rastrear cualquier elemento, a lo largo de la misma, hasta el cliente final. La visibilidad permite conocer los acontecimientos en tiempo real y la solución predictiva a los problemas: detecta su origen, acota su procedencia y delimita sus causas. Y las “torres de control” ejercen el mandato de monitorizar el día a día de las operaciones que tienen lugar a lo largo de la cadena. Mejorar la visibilidad reduce la complejidad del suministro, especialmente cuando se opera en entornos turbulentos.

Este ejercicio de minimización de riesgos en el suministro debe complementarse, igualmente, desde una perspectiva de demanda. Ahora el objetivo radica en reducir su variabilidad y mejorar la capacidad de predicción. Ello se consigue mediante dos medidas comerciales:

a) Ajustando el porfolio de productos y/o servicios a lo que realmente funciona (se vende) o el cliente necesita (compra).

b) Mejorando el conocimiento del comportamiento de los clientes mediante el uso de sistemas avanzados de análisis de datos, para no solo acertar en las predicciones de venta, sino también aumentar la capacidad de influir sobre los consumidores gracias al conocimiento adquirido.

 

2. Rediseñar las redes que conforman las cadenas de suministro

La pandemia ha mostrado la dependencia de sectores críticos respecto al suministro de proveedores que se concentran en unas pocas áreas geográficas. Además de la distancia física, el crecimiento que han experimentado estos proveedores ha reforzado su poder de negociación. Así pues, la conjunción de la COVID-19 y el persistente hambre de crecimiento de países como China está alterando el mercado de materias primas y provocando un aumento de los costes de transporte (en el marítimo, han llegado a escalar hasta un 700%). Estas restricciones en la oferta se traducen en un resentimiento en la fiabilidad del suministro y en la prolongación de los plazos de entrega, situando nuestro modelo industrial al límite de su resistencia.

Más allá de estos hechos de naturaleza coyuntural, hoy podemos afirmar, como ya se vislumbraba en el período prepandemia, que en Occidente se ha abusado de las estrategias de outsourcing y offshoring, empujadas por argumentaciones de carácter táctico y basadas en criterios de costes operativos, con frecuencia pasando por alto el cálculo de la erosión de valor o los costes ocultos derivados de un servicio deficiente y/o riesgos no valorados. Por consiguiente, se impone una revisión en el diseño de las cadenas de suministro con dos condicionantes: el mercado seguirá exigiendo precios bajos, y la manufactura localizada en zonas de costes laborales altos no podrá trasladarlos a sus clientes. Además, el ejercicio de recuperación industrial no es nada fácil, pues la diversificación de proveedores, junto a la concentración geográfica (efecto cluster), siempre provocará que haya dependencia de algún producto.

El rediseño de las cadenas de suministro puede seguir dos caminos alternativos, aunque complementarios:

• El primero, instrumental, se basa en relocalizar la producción según el modelo clásico de búsqueda alternativa de fuentes de suministro de bajo coste que disminuyan la dependencia del gigante asiático, como México y Centroamérica, Europa del Este (Turquía , Ucrania…), otros del sudeste asiático (Malasia, Indonesia, Vietnam…) o, incluso, como exploran las empresas chinas en ciertos países de África.

• El segundo camino, de naturaleza más estratégica, pretende rediseñar las cadenas de suministro recuperando y aproximando geográficamente parte de los procesos productivos, a fin de dar respuestas a los retos a largo plazo, minimizar la dependencia de terceros y superar el factor “coste
laboral”.

 

La configuración de las redes industriales puede seguir tres grandes líneas de actuación:

• Para la industria de altos volúmenes de producción, escala y estandarización, Sunil Chopra¹ indica que, a partir de ciertos volúmenes de producción, dejan de generarse economías de escala, por lo que propone dividir la producción de una sola fábrica en dos sin que se altere la eficiencia, a la vez que se gana en resiliencia. Esta estrategia va muy ligada a la idea de regionalizar las cadenas de suministro y desarrollar “expertise” en cada zona. Esta línea de trabajo no desaprueba las estrategias de outsourcing ni la globalización, sino que las “retunea” y las complementa con inversiones en automatización.

• La industria de poco volumen debe centrar su apuesta en la flexibilidad y la adaptabilidad, o, en otras palabras, en la capacidad de gestionar la incertidumbre y personalizar su oferta. Ello significa acercar la producción a la demanda e invertir en mejora de procesos y en tecnologías aditivas como 3D.

• Para industrias intensivas en R&D (farmacéuticas, biotecnologías, aparatos digitales de nueva generación…), que requieren grandes inversiones en investigación, propiedad intelectual, software y otros intangibles para crear productos y/o soluciones líderes y diferenciales, el proceso de rediseño de las cadenas de suministro deberá completarse con el despliegue de inversiones en sistemas avanzados de análisis de datos, inteligencia artificial, tecnologías de planificación autónoma o automatización de procesos robotizados.

 

3. Apostar por la sostenibilidad del negocio, el medio ambiente y los ecosistemas sociales

Está claramente demostrado que situar los programas de cadena de suministro de forma continuada en la agenda corporativa de las empresas contribuye a desarrollar modelos de negocio con capacidad de competir a lo largo del tiempo. Pero, además de garantizar la sostenibilidad económica del negocio satisfaciendo las necesidades de los clientes, una cadena de suministro verdadera debería intentar garantizar cero daños en los sistemas medioambientales y sociales². Esta doble dimensión socioecológica obliga a las empresas que conforman las cadenas de suministro a ir más allá del beneficio económico y a extender su influencia e impacto en territorios en los que se opera a través de normas y prácticas de comportamiento responsable. Una mayor concienciación sobre los efectos del calentamiento global y la destrucción de recursos naturales, junto con una mayor preocupación por la violación de los derechos humanos y prácticas corruptas, ha de incidir en la definición de valores y principios misionales de las empresas. Fruto de esta demanda social, las grandes agencias de rating están incorporando y enfatizando el uso de indicadores que miden la sostenibilidad socioecológica, con el propósito de medir el nivel de riesgo y solvencia de las empresas.

Aunque es muy difícil conseguir homogeneizar estas iniciativas a nivel global, el primer mundo debería liderarlas con la incorporación de principios de responsabilidad social corporativa en los procesos de decisión relacionados con la selección y gestión de proveedores. Estudios recientes sobre los programas de compra sostenible indican que estos generan una clara mitigación de los riesgos, reducen costes (entre un 9% y un 16%, según el World Economic Forum y Accenture), proporcionan una mayor fiabilidad en el suministro y estimulan la innovación. De igual forma, se hace imprescindible recuperar la trazabilidad como vector esencial para el impulso de cadenas de suministro circulares que recuperen materias primas para su posterior reutilización al final del ciclo de vida de los productos. Así, los nuevos modelos de negocio deben desarrollar capacidad de reciclaje a lo largo de toda la cadena de valor y, muy especialmente, en las fases de diseño. El diseño de nuevos productos debe contemplar una mayor durabilidad de su ciclo de vida, una mayor capacidad de reutilización de los materiales y un mayor radio de uso.

Los riesgos de la sostenibilidad han crecido de forma exponencial con la globalización, y el aumento de la población mundial (triplicada en la última mitad del siglo pasado) y la esperanza de vida pone al límite de su capacidad el planeta en que vivimos. El “business as usual” ya no es una opción; tampoco lo sería estando preparados para tolerar el desperdicio y la polución que se genera.

En conclusión, la construcción de las futuras cadenas de suministro debe seguir un proceso de deliberación sistemática que vaya más allá de la inercia que generan las decisiones, bien intencionadas, pero inconexas entre sí, del día a día. Y ello ha de tener lugar en un entorno de trabajo de cultura flexible, con decidido soporte al talento, que facilite y estimule la colaboración, genere una red más segura y con capacidad de crear nuevas formas de trabajar. Y si esto ocurre, los líderes de esta función pueden convertir la complejidad y la disrupción de la cadena de suministro en cambios de amplio significado.

En definitiva, más allá de contribuir a la mejora competitiva de las empresas, las cadenas de suministro del futuro tendrán que aportar soluciones que contribuyan a construir un mundo mejor.

 

Referencias

1. Chopra, S. y Sodhi, M. “Reducing the Risk of Supply Chain Disruptions”. Mit Sloan Management Review, 55 (3), 2014. City Research on-line (https://openaccess.city.ac.uk).

2. Sardá, R. y Pogutz, S. Corporate Sustainability in the 21st Century. Routledge, 2019.