Auditando la innovación

Si se analizan los discursos de los altos directivos, seguro que el compromiso con la innovación aparece citado repetidamente. Pero aún existe una gran distancia entre lo proclamado y lo realizado. Una primera paradoja de la innovación es el poco tiempo y los pocos recursos que se le dedican en las empresas. Se reconoce que es importante, pero se invierte poco tiempo a pensar en cómo innovar. De hecho, solo la mitad de las empresas dicen que realizan alguna actividad de innovación; la mayoría de las energías y los recursos se concentran en la gestión del día a día. Parece como si la gestión diaria fuese incompatible con la búsqueda de la innovación.

Una segunda paradoja es que las empresas que intentan innovar están muy descontentas con los resultados obtenidos. Según diversos estudios, cerca del 95% de los empresarios y directivos se muestran insatisfechos con los resultados de la innovación. Se trata de una inversión con resultados inciertos, difícil de predecir y de planificar. Normalmente, se generan grandes expectativas, y esto hace que los fracasos sean más dolorosos. Innovar no es fácil. Los directivos y empresarios se sienten más seguros explotando los éxitos obtenidos que buscando nuevas innovaciones.  

Y una tercera paradoja, quizá la más grave, es que las empresas dicen desconocer cuáles son los motivos de estos malos resultados en innovación. No se dedica mucho tiempo a analizar qué ha sucedido, dónde se han cometido errores. Se prefiere dejar de invertir, cortar el grifo de los recursos. Abandonar el proyecto y lanzar uno nuevo. Esto hace que no se sepa responder muy bien sobre los motivos de los fracasos en la innovación. Las organizaciones están orientadas a la acción, al hacer. Les cuesta pararse a reflexionar, a revisar su actividad, a intentar aprender.

 

¿Auditoría e Innovación es un oxímoron?

Las primeras veces que expliqué la Auditoría de la Innovación no fue muy bien entendida. Tras una de estas presentaciones, un colega me lanzó esta pregunta: ¿auditoría e innovación no es un oxímoron? El oxímoron es una figura retórica que consiste en usar dos términos que se contradicen, contradictio in terminis, en latín. Son ejemplos clásicos silencio ensordecedor, hielo abrasador, docta ignorancia o luz oscura. Otros más actuales podrían ser sociedades unipersonales, copia original, clamoroso silencio o fuego amigo.

Este colega, que conocía bien el mundo de la empresa, me dijo que en el interior de las organizaciones se pueden ver las contradicciones entre auditoría e innovación: mientras que la auditoría, normalmente, se asimila al ámbito económico-financiero y es considerada una obligación legal a cumplir por las empresas –algo percibido por muchos como aburrido y poco creativo–, las actividades de fomento de la innovación se asocian con invención y novedad, y, con frecuencia, se vinculan con el futuro. Son percibidas por cómo lúdicas, y algunos las etiquetan como el teatro de la innovación.

Mi colega tenía parte de razón. Los términos “auditoría” e “innovación” pueden chocar con percepciones que están muy presentes en las organizaciones. Pero, si profundizamos en ello, vemos que tienen su base en falsas creencias y en mitos alimentados a lo largo del tiempo. También, en resistencias al cambio que surgen cuando se quiere innovar. Si queremos atacar el problema de la innovación en las empresas, tendremos que romper con algunos de estos prejuicios. Dejar entrar aire fresco y hacer algunas preguntas desde la distancia. ¿Por qué no se puede auditar la gestión de la innovación? No ha de resultar contradictorio, como si fuese un oxímoron. Al contrario, sería extraordinariamente útil poder verificar periódicamente el nivel de innovación de la compañía.

Hay que defender la importancia de hacerse las preguntas pertinentes. Quizá en el campo de la innovación teníamos respuestas a cuestiones equivocadas, por lo que tendríamos que hacernos nuevas preguntas transformadoras que nos ayuden a avanzar:

• ¿Realizar periódicamente una auditoría de la innovación sería una buena práctica de gestión?

• ¿Podría resultar de utilidad tener un mejor diagnóstico del nivel de innovación de la empresa?

• ¿Ayudaría descubrir los factores que han provocado los fracasos en los proyectos innovadores?

• ¿Mejoraríamos si pudiésemos evaluar periódicamente el funcionamiento del sistema de innovación de la empresa?

• ¿Podríamos proponer nuevas líneas de innovación futuras?

• ¿Por qué no se pueden realizar auditorías de innovación en la empresa?

 

Nueva herramienta de gestión: La Auditoría de la Innovación

La reflexión que provocan las preguntas y la búsqueda de respuestas puede ser el motor de la innovación. Esta es una actividad estratégica que los empresarios y directivos no pueden delegar. Tampoco la pueden hacer las máquinas. Cada empresa ha de encontrar su propia respuesta, su camino hacia la innovación. No es lo mismo una startup que una pequeña o mediana empresa o una gran corporación multinacional. Influyen también la misión, la visión y los valores de la organización, así como el perfil de sus líderes y la cultura, su manera de hacer las cosas. Asimismo, los recursos de los que dispongan y si tienen un proceso para innovar. Surge con fuerza una nueva preocupación, una nueva pregunta: ¿cuál es la herramienta para realizar una auditoría de la innovación?

Dentro de la caja de herramientas del directivo hay un vacío importante en la gestión de la innovación. En privado, muchos reconocen sentirse mucho más cómodos en otras áreas funcionales de la empresa, donde hay más experiencias y disponen de una amplia variedad de herramientas de gestión. En cambio, en el área de Innovación, el directivo no dispone de muchas herramientas de gestión para poder impulsar la innovación. Tampoco hay consenso alrededor de alguna metodología que sea ampliamente aceptada o reconocida. Se tienen que diseñar o adaptar herramientas para esta nueva función. Cuando el directivo se encuentra ante los problemas de gestión de la innovación, necesita tener a mano nuevas herramientas, nuevos útiles para ayudarle en su tarea de impulsar la innovación en la empresa.  

La Auditoría de la Innovación nace a partir de la experiencia creativa de elBulli, y se desarrolla para llenar ese vacío existente de herramientas para las empresas que quieren innovar. Es idónea para esas organizaciones que actualmente viven el conflicto entre la necesidad existencial de la innovación y el descontento con los resultados obtenidos. La Auditoría de la Innovación, que surge de la necesidad de disponer de nuevas metodologías y herramientas para gestionar la innovación, ha sido testada a lo largo de los últimos seis años en diversas empresas y organizaciones de sectores diferentes, lo que ha permitido afinar y mejorar el prototipo inicial, a través de diferentes versiones. Su razón de ser es ayudar a los directivos a innovar, y, con humildad, no aspira a ser única. Quiere, sencillamente, llegar a ser un nuevo instrumento para las empresas en su reto de innovar y transformar sus organizaciones.

Asimismo, se propone ajustar el enfoque de la Auditoría de la Innovación a la realidad de cada empresa. Para que el análisis sea lo más preciso posible, se puede seleccionar:

• Su objeto. Si se quiere abarcar toda la empresa (visión 360º), un departamento, un proyecto o un producto.

• Su amplitud. Pueden interesar solo los condicionantes, el sistema de innovación o los resultados y el nivel de innovación.

• El período de tiempo. Retrospectivamente, ajustado al período de realización de un proyecto o periódicamente.

• Su finalidad. Diagnóstico de situación, evaluación del sistema de innovación, de su eficiencia o eficacia.

• Quién la realizará. Un equipo interno, un evaluador externo o un sistema mixto.

 

El círculo de la Auditoría de la Innovación

Actualmente, en el mundo de la empresa, el término auditoría se asimila al verbo inglés to audit y a la auditoría económico-financiera. Para la Auditoría de la Innovación, me gustaría rescatar el término en latín audire, que significa escuchar. Los primeros auditores fueron aquellos que escuchaban a los testimonios y las pruebas para después emitir su veredicto. Primero hay que escuchar, recopilar información y comprender el proceso de innovación de la empresa, una tarea de revisión que la Auditoría de la Innovación realiza desde una perspectiva sistémica para comprender la totalidad de la organización. Se trata de descubrir los procesos, las interrelaciones, las retroalimentaciones y los patrones. Es decir, se quiere ver la totalidad en vez de las partes. Escuchar y auditar para comprender el proceso de innovación de la empresa es clave.

El pensamiento sistémico nos propone una nueva perspectiva: dejar de pensar en líneas y pensar en círculos. Y es que el pensamiento lineal (problema-solución) fragmenta la realidad y dificulta ver la totalidad. Por ello, necesitamos desarrollar una visión holística y crear un sistema que conecte las partes, un flujo de relaciones.

La Auditoría de la Innovación se puede representar gráficamente como un flujo circular en el que se pueden identificar varias etapas: los factores condicionantes, el sistema de innovación y los resultados y perfiles innovadores. Estas etapas se interrelacionan y retroalimentan en un círculo de aprendizaje y desarrollo de la innovación (ver el cuadro 1).

 

 

1. Los factores condicionantes. La primera etapa de la auditoría es analizar los factores internos y externos, que condicionan el sistema de innovación de la empresa. Se quiere comprender el contexto, entender el punto de inicio y los principales condicionantes del proceso de innovación.

Desde el punto de vista interno, un factor condicionante es la personalidad innovadora de la empresa, desvelar cuál es su ADN innovador. Desde el punto de vista externo, un factor condicionante es el nivel de innovación del sector donde está compitiendo la empresa. Para realizar el análisis de estos factores externos e internos, se propone una aproximación secuencial con los mismos parámetros que nos permita captar y comprender mejor su evolución: desde su historia hasta la situación actual y la relevancia futura de la innovación. A través de la gráfica de la innovación adecuada, se quiere sintetizar y obtener una imagen donde se relacione el nivel de innovación del sector con el posicionamiento innovador de la empresa.  

 

2. El sistema de innovación. La segunda etapa es analizar el sistema de innovación la empresa, que está formado por cuatro elementos principales:

• El líder y el equipo creativo: las personas son un elemento motor del sistema de creatividad e innovación de la compañía, por lo que, aquí, se analiza si tienen el apoyo de la Dirección y libertad para crear.

• La cultura innovadora: la cultura organizativa es un componente básico del genoma de la innovación. Hay que analizar si en la organización se ha creado una cultura de compartir el conocimiento y asumir riesgos.

• Los recursos: que el equipo creativo disponga de los recursos organizativos y financieros necesarios es un elemento clave del sistema de innovación.

• El proceso: estamos hablando de que la organización tenga un proceso propio y de analizar las fases de ideación, prototipado y modificación que sigue para desarrollar una innovación.

Con una gráfica, se quiere plasmar la evaluación de los cuatro componentes para obtener una imagen de las características principales del sistema de innovación de la empresa.

 

3. Los resultados y los perfiles. En la tercera etapa de la auditoría se pretende evaluar su impacto. Se quiere ver la eficacia del sistema creativo de la empresa, su capacidad de conseguir los objetivos fijados, en el tiempo previsto. Para valorarlo, se analizan los resultados de la compañía, especialmente el nivel de la innovación y su longevidad, en comparación con el resto del sector. Al final de la auditoría, se quiere obtener el perfil creativo de la empresa, a partir del análisis de los elementos de su sistema de innovación y de los resultados. De una forma gráfica, se pretende obtener una imagen del diagnóstico y de la posición global de la empresa, a través de las puntuaciones obtenidas por su sistema creativo e innovación, ordenándolas en diferentes perfiles: empresa versionadora, innovadora ocasional, innovadora incremental, innovadora disruptiva o innovadora radical disruptiva.

A continuación analizamos en detalle cada apartado.

 

1. Los factores que condicionan la innovación

La primera etapa de la Auditoría de la Innovación es el análisis de los factores condicionantes. La innovación no se genera en el vacío, sino que tiene un contexto determinado que la condiciona. Es muy importante recopilar información y comprender adecuadamente los factores que pueden condicionar el sistema de innovación; es decir, conocer y comprender antes de innovar.

Para poder obtener una visión general de todo el sistema, proponemos analizar la perspectiva desde dentro y desde fuera de la organización y agrupar los condicionantes en factores internos y externos. El objetivo es comprender la identidad innovadora de nuestra organización (descubrir su ADN) y de la industria (el nivel de innovación del sector):

• El ADN innovador de la empresa. Desde el punto de vista interno, un factor condicionante es desvelar la personalidad innovadora de la empresa. Para realizar este análisis interno de la organización, se propone una aproximación secuencial para poder comprender su evolución, desde su historia hasta la situación actual y la relevancia futura de la innovación. A partir de este análisis, se ha de poder determinar cuál es su posicionamiento innovador: si se trata de una empresa debutante, que está dando sus primeros pasos en el mundo de la innovación; si es una compañía seguidora, que versiona o interpreta las innovaciones que se van produciendo; si es una empresa innovadora que se ha especializado en una línea de productos o en un segmento de mercado, o si se trata de una organización que lidera la innovación de manera constante y disruptiva.

• El nivel de innovación del sector. Desde el punto de vista externo, un factor condicionante es el nivel de innovación del sector donde está compitiendo la empresa. Este análisis también se propone mediante una aproximación secuencial con los mismos parámetros, que permita captar y comprender mejor la evolución de la innovación histórica, actual y futura. Este análisis trata de determinar el nivel de innovación del sector: si es un sector con poco nivel de innovación, que se limita a reproducir o copiar; si innova realizando actualizaciones periódicas; si hablamos de un sector que innova lanzando constantemente nuevos productos y servicios, o si es un sector muy innovador, que desarrolla nuevas técnicas que provocan transformaciones radicales.

• La innovación adecuada. A través de la gráfica de la innovación adecuada (ver el cuadro 2), se quiere sintetizar y obtener una imagen donde se relacione el nivel de innovación del sector con el posicionamiento innovador de la empresa. El objetivo es mapear si hay coincidencias entre el posicionamiento innovador de la empresa y el nivel del sector. Se pueden producir desencajes y dificultades para una empresa poco innovadora en un sector donde la innovación es muy importante, pero también se puede dar una falta de encaje entre empresas con productos muy innovadores en sectores tradicionales y poco innovadores. No es imposible, pero va a requerir un sistema de innovación muy potente (como fue el caso de elBulli) para ser la empresa que lidere el proceso de cambio de nivel de innovación de un sector. En cualquier caso, el objetivo es tener una imagen fiel de la posición de la innovación de la empresa ante los factores condicionantes, internos y externos.

 

 

 

2. Los elementos del sistema de innovación

Una segunda etapa de la Auditoría de la Innovación es el análisis del sistema, del motor de la innovación de la empresa. Se trata de conocer y comprender cómo se innova en la organización. El sistema de innovación tiene una parte más “soft”, formada por el equipo y la cultura de innovación, y otra parte más “hard”, con los recursos y el proceso de innovación (ver el cuadro 3).

 

 

 

Cada uno de estos cuatro elementos del sistema de innovación es necesario, e interactúan de manera dinámica en cada empresa. Para poder obtener una visión general del sistema, la auditoría ha de analizar en profundidad los cuatro componentes.

 

1. El equipo. Un factor clave dentro del sistema de innovación son las personas que lideran y forman parte del equipo creativo. Para su análisis, se propone recopilar información desde tres perspectivas diferentes.

• El punto de vista estratégico: verificando el encaje entre la estrategia de la empresa y la relevancia que se da a la creatividad y la innovación.

• El nivel de influencia: analizando el nivel de compromiso por parte de los diferentes grupos de interés de la empresa en relación con el equipo de innovación.

• Las características del equipo: estudiando sus perfiles, la forma de organización y el estilo de liderazgo del Departamento de Innovación.

Con este triple análisis se quiere llegar a determinar el nivel del equipo, un componente esencial para dinamizar el sistema de innovación de la compañía.

 

2. La cultura. Otro factor muy importante en un sistema de innovación es determinar la cultura de innovación de la empresa. Cómo se desarrollan las innovaciones en esa organización. Para este análisis, se propone recoger información tanto desde la visión general del conjunto de la organización como del equipo de innovación. A nivel general, es relevante desvelar cuáles son los valores que tiene la empresa en relación con la innovación, su capacidad de asumir riesgos o su pasión por la creatividad. A nivel del equipo de innovación, recoger evidencias de la personalidad y de las capacidades de las personas que forman parte de este departamento. Con estos análisis, se quiere poder llegar a grafiar el nivel de la cultura de innovación de la empresa, un factor indispensable para el desarrollo del sistema de innovación.

 

3. Los recursos. Para poder alimentar el sistema de innovación, los recursos son imprescindibles. Son la gasolina del motor de la innovación. Para realizar el análisis de las inversiones de la organización en el sistema de innovación, se propone recopilar información sobre tres fuentes de recursos:

• Las estructuras organizativas, principalmente el espacio y el tiempo, que la empresa pone a disposición del sistema de innovación.

• Los recursos económicos, la inversión y la sostenibilidad del modelo de negocio, para poder mantener la innovación de la empresa.

• Los recursos creativos, el desarrollo de técnicas creativas propias y la eficiencia en la obtención de resultados del sistema de innovación.

A través del análisis de estas fuentes, se quiere determinar el nivel de los recursos en el sistema de innovación.

 

4. El proceso. Un último factor clave del sistema de innovación de la empresa es tener bien diseñado un proceso para transformar las ideas creativas en productos o servicios innovadores. Para poder realizar este análisis, se requiere recopilar información sobre tres etapas de este proceso:

• La ideación: se trata de analizar cómo la empresa genera, desarrolla y selecciona las nuevas ideas.

• El prototipado: se quiere investigar cómo las ideas se convierten en proyectos de productos o servicios que pueden llegar a comercializarse.

• Las modificaciones que se realizan con los comentarios y sugerencias de los clientes.

 

Con el análisis de estas etapas, se quiere obtener el nivel del proceso de innovación de la empresa.

Por medio de la gráfica del sistema de innovación, se quiere tener una imagen fiel que muestre el resultado de la auditoría de sus cuatro elementos principales (el equipo, la cultura, los recursos y el proceso). El resultado que se obtenga permitirá observar si el nivel del sistema de innovación de la empresa es alto, medio o bajo. Pero también es muy importante el equilibrio que se obtenga entre los cuatro componentes del sistema. Hay ejemplos de empresas que han incorporado a destacados directivos o que han realizado importantes inversiones sin lograr mejoras significativas de su nivel de innovación. Una cultura corporativa adversa o la falta de proceso han frenado el sistema. Los cuatro factores son claves para que el motor de la innovación funcione, tanto la parte soft como la hard (ver el cuadro 4).

 

 

3. El impacto y el nivel de la innovación

En la tercera etapa de la Auditoría de la Innovación, se quiere cerrar el círculo evaluando los resultados obtenidos por la empresa. La innovación se puede y se debe medir, como cualquier otra actividad empresarial. Es necesario analizar los resultados para poder seguir aprendiendo y mejorando su gestión. Se propone evaluar los resultados de la innovación de la empresa desde dos perspectivas: analizar el impacto logrado y el nivel de innovación alcanzado por la empresa. Al final de la auditoría, el objetivo es obtener una imagen gráfica del impacto de la innovación de la empresa y del nivel de innovación alcanzado, a través de su posición dentro de los diferentes perfiles innovadores.

• El impacto de la innovación. Para medir el impacto, se debe analizar la capacidad en la gestión de los recursos y en lograr los objetivos previstos. Se trata de medir la eficacia, la eficiencia y los intangibles: si la empresa ha alcanzado los objetivos de innovación en el tiempo previsto y si ha gestionado adecuadamente los recursos disponibles. Para realizar esta parte de la auditoría es indispensable disponer de datos sobre los objetivos acordados, especialmente la cantidad y la calidad de las innovaciones previstas para renovar la oferta, y sobre los recursos que destina la empresa para la innovación, desde el presupuesto económico hasta la atención que le dedica la Alta Dirección.

• El nivel de la innovación. El nivel de la innovación alcanzado por la empresa incorpora las puntuaciones obtenidas en la auditoría del sistema de innovación (equipo, cultura, recursos, procesos) y en los resultados (impacto). Resume la situación actual de la empresa en relación con la innovación a través de los datos y puntuaciones recopilados en la auditoría. Conectando estos puntos, se genera una imagen del estado actual de la innovación en la organización, cuyo análisis permite observar las diferencias de nivel existentes y considerar cuáles son las fortalezas y debilidades de la empresa en relación con la innovación.

• Los perfiles innovadores. Por medio de la gráfica de los perfiles innovadores (ver el cuadro 5), se sintetiza el resultado final de la Auditoría de la Innovación. Como consecuencia del nivel de la innovación alcanzado, la empresa puede ser versionadora, innovadora ocasional, innovadora incremental, innovadora disruptiva o radical disruptiva. Como dice Ferran Adrià, no todas las empresas han de innovar al máximo nivel, pero sí han de tener una actitud innovadora y estar abiertas al cambio. El resultado que se obtenga será su calificación actual y la base para iniciar un proceso de reflexión estratégica para decidir si quiere mantener, o modificar, su perfil innovador en el futuro.

 

 

 

De la auditoría a la estrategia

La auditoría sirve para comprender cómo innova la empresa, algo esencial para poder cambiar. Pero, para lograr el cambio, se requiere pasar de la auditoría a la estrategia: convertir la auditoría en la base de la estrategia de innovación, pasar del análisis a la decisión y acordar cuál es el nivel y el perfil innovador que quiere tener la empresa en el futuro. Y hay que convertir esta decisión en acción, en un objetivo de innovación que movilice al conjunto de la organización, que ilusione y comprometa. La finalidad última de la auditoría es convertirse en innovación.

Cuando se traduce la Auditoría de la Innovación en planes estratégicos, se puede optar por tres niveles diferentes de la estrategia: la estrategia corporativa o de negocio; la estrategia funcional o divisional, y la estrategia por procesos o proyectos. En cada uno de estos niveles se puede integrar la estrategia de innovación de la empresa, dependiendo siempre del tamaño, de la organización y de las prioridades de la compañía. Todos son caminos válidos para convertir el diagnóstico de la auditoría en proyectos de futuro. Para cada uno de estos niveles, su formalización podría ser dentro del plan estratégico de la empresa, en el plan estratégico del Departamento de Innovación y en el plan estratégico de un proyecto de innovación.

• El plan estratégico de la empresa. Define cómo quiere crecer y la posición competitiva que quiere tener la compañía dentro del sector. Se trataría de incorporar en este plan el nivel y el perfil innovador que se quiere alcanzar. La ventaja es que la innovación pasa a estar dentro de las prioridades estratégicas de la empresa. La dificultad es lograr el compromiso transversal del conjunto de la organización.

• El plan estratégico funcional o divisional. Es la declinación de la estrategia corporativa a nivel de cada uno de los departamentos o unidades de la empresa. Aquí se tendría que fijar la estrategia del departamento o centro responsable de la innovación. Tiene la ventaja de que el equipo está comprometido con la innovación, y el riesgo de que la innovación sea considerada como la actividad de un único departamento.

• El plan estratégico de un proyecto. Fija los objetivos a alcanzar en un tiem-po determinado por un equipo de la empresa. Se trataría de lograr que algunos proyectos de innovación se convirtiesen en estratégicos para la organización. La ventaja es que se trata de proyectos concretos, que pueden generar resultados a corto plazo. El inconveniente es que se deben ir renovando proyecto a proyecto.

 

A modo de conclusión

La Auditoría de la Innovación se puede representar gráficamente como un flujo circular. En este círculo se pueden identificar las diferentes etapas: los factores condicionantes, el sistema de innovación, los resultados y los perfiles innovadores. Estas etapas se interrelacionan y retroalimentan en un círculo de aprendizaje y desarrollo de la innovación. A través de los niveles y los perfiles de la innovación, se puede establecer también la conexión con el círculo de la estrategia. Un círculo formado por el análisis, la decisión y la implantación. Un proceso donde integrar innovación y estrategia (ver el cuadro 6).

 

 

La Auditoría de la Innovación es una herramienta abierta, lejos de dogmatismos y recetas. Cada empresa ha de aplicarla según sus necesidades y características, entendiendo que la innovación es un proceso que se hace día a día, por el conjunto de la organización, y que se puede aprender y desarrollar, evaluando los proyectos realizados e intentando aprender haciendo. Se trata de decidir dónde poner el foco y el nivel de innovación que se quiere alcanzar, actuando de forma ordenada para poder ser creativos y utilizando sistemas que permitan transformar las nuevas ideas en realidades. La Auditoría de la Innovación es una nueva herramienta para ayudar a la acción, al necesario compromiso de las empresas con la innovación y el cambio.

 

Referencias

» Cuestionario online de la Auditoría de la Innovación (https://auditoria-innovacion.marcelplanellas.com).

» Planellas, M. El libro rojo de la innovación. Introducción de Ferran Adrià. Editorial Conecta, 2021.

»  Planellas, M. y Muni, A. Las decisiones estratégicas. Editorial Conecta, 2015.